股票代碼：正丹股份 (300641)
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近兩年來，世界局勢變幻動蕩，整體環境挑戰性增強。貿易爭端、金融壓力和流動性風險凸顯，國際形勢復雜多變，軍事沖突逐漸升級，新冠疫情延宕反復，給全球衛生體系和各國社會經濟帶來巨大沖擊。世界經濟前景仍不明朗，給中國經濟和中國企業帶來了極其嚴峻的挑戰。
目前，部分中國企業在體量和某些產品市場已位居世界前列，具備了一定的全球競爭力。未來，大部分中國企業仍需在價值創造、創新研發、綠色運營、全球市場合作等多個方面提升競爭力，向世界領先水平看齊，加快建成世界一流企業。
2022年4月7日，工信部等六部委聯合印發《關于“十四五”推動石化化工行業高質量發展的指導意見》。《意見》在創新發展、產業結構、產業布局、數字化轉型、綠色安全等五個方面，明確了中國石油化工行業2025年的發展目標。結合前不久中央全面深化改革委員會第二十四次會議審議通過的《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流化工企業，符合企業自身發展、行業轉型升級、國家經濟增長的共同需要。
進入世界500強的中國企業數量并不少，但多數大型企業以規模取勝，在創新能力和國際市場競爭力方面與世界一流水平還存在差距；中小型企業的管理能力、精細化運營能力都有待增強，升級任務緊迫。面對復雜嚴峻的形勢，中國大型企業須不斷深化改革，對標世界一流做強做優；民營企業須把敢闖敢拼的精神、快速高效的落地能力和公司治理的規范性統一起來，向世界一流的“專精特新”方向邁進。
在過去幾十年里，中國企業主要依靠市場規模、人口紅利、改革紅利與資本紅利實現了快速擴張，忽略了給價值創造、增長方式、財務狀況及組織健康應有的關注。面對百年變局，中國企業不強、不新、不活的問題恐將進一步凸顯、放大，給自身的長遠發展帶來深層次阻力。
一、“世界一流企業”是以業績為導向，以長期可持續的經濟價值創造為核心衡量標準，走在世界前列的企業
比對傳統會計核算的利潤，應將經濟增加價值（Economic Value Added，EVA）作為一個更加全面衡量企業真正盈利和價值創造能力的指標。把全球兩千多家上市企業過去五年創造的EVA年平均值放到同一張圖表中，可以發現：全球企業中表現最優異的前20%創造了全球90%以上的經濟利潤。
EVA等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，其計算公式展開后可以表述為企業的資本回報率與加權平均資本成本之差，再乘以投入的總資本，也就是：
(ROIC-WACC)×Capital Investment
ROIC: 核心業務的息前稅后運營利潤÷核心業務資本總投入 （非核心業務收入不能計入，如土地資產出售）
WACC: 公司債務成本與股權成本的加權平均
從EVA出發，投資者至少應獲得其投資的機會成本，只有當會計利潤大于資本成本時才有經濟增加值。
中國企業雖然成功擴大了體量，企業數量在世界500強中也連續領跑，然而企業的價值創造能力普遍較低（見圖1）。在上述EVA分析中，我們發現：中國的非金融類企業僅有不到10%躋身價值創造的第一梯隊，而超過60%的企業EVA為負。
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因此，中國企業若想突破困局，在價值創造方面達到世界一流水平，亟需明確以業績為導向，在此基礎上建設一系列的能力，來實現價值創造質的飛躍。
世界一流的價值創造，是企業具備一系列全球領先能力的結果。中國企業在能力建設方面有很大的可提升空間。回顧前四十年的發展路徑，中國市場需求長期保持高速增長，企業只要能制造出產品，就不愁銷量和利潤。絕大多數中國企業也因此側重于“大干快上”引進產線，或“小步快跑”快速迭代、擴充產能。在提高決策效率和落地速度的同時，往往忽略了系統化的管理體系建設，拖延了生產運營的精益化管理和持續改進，更不用說需要大量投入以及長期堅持的研發創新。
新時期的市場結構已發生根本性的變化：大量大宗商品處于供大于求的狀態，曾經的中高端產品隨著技術和市場的發展不斷大宗化，市場對新產品的需求變化極快，對企業的管理能力和創新能力提出了更高要求。曾經粗放型管理的“路徑依賴”已經不能滿足企業在新時期的發展需要。因此，在邁向世界一流的同時，中國企業更應著力建立一套全球領先的管理能力。
世界一流水平的價值創造離不開研發創新的推動。建設由需求引導的創新研發能力，既是中國企業自身發展的需要，也是宏觀經濟結構變化的要求。
歷史上，中國化工企業的研發多集中在“逆向開發”（攻克生產工藝路線）和“技術追趕”（改進生產工藝）兩個方面。這兩類研發在未來能夠獲取的價值空間已經非常有限。而由下游高端需求拉動的特種材料、特種化學品，則因其差異化應用性能、客制化生產過程、服務化銷售過程等特性，在具備較高價值的同時能夠比較順利地將成本傳遞到消費端，從而具備獲取更高、更穩定利潤的優勢。
隨著中國制造業的不斷進步和升級，下游行業對材料和化學品的需求已經呈現出越來越高端化、定制化的趨勢，為中國企業建立由需求引導的創新能力提供了充足的土壤和空間（見圖2）。
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目前，中國企業的創新體系建設在研發投入和產出（如專利數量等）上都在快速提升，越來越多的中國企業已從“逆向開發”轉變為正向的“合作開發”和“自主創新”。但不少中國化工企業在創新研發過程中仍面臨以下一些痛點：
1.做什么：創新目標和戰略不清晰，和業務戰略缺乏關聯；研發項目組合決策不夠科學，缺乏清晰的決策依據；超前技術、產品、應用和工藝的規劃和開發之間缺乏聯動。
2.怎么做：不少企業落地了門控流程，但僅把拿來的流程當作“標準答案”，缺少根據業務特點和創新場景的定制化和裁剪，導致流程重載，應用僵化，影響研發速度和質量。
3.誰來做：缺乏跨部門協作，在組織和考核上重職能而輕項目，把研發創新僅看作技術部門的事情，不能形成有效協力；缺乏團隊建設規劃，研發人才的“選育用留”缺乏相應機制，能力供血不足；缺乏創新研發領域的數字化應用規劃，數字化借力不足等。
針對上述痛點，企業可采取三項舉措，逐步打造強勁的創新研發引擎，并使之成為引領企業高質量發展的新動力：
1.確立創新戰略目標
根據自身業務發展需求和行業特性，明確創新對于企業的價值機會點，以此制定企業的創新戰略，并嚴格遵循戰略規劃，確保研發項目的順利落地。
2.明確研發組織結構
以業務場景、運營模式為導向，設計創新研發的組織結構，并與其他業務部門建立順暢的互動機制。研發部門的組織結構既可以是一體化的行業團隊，以市場為導向，著眼產研一體，與其他部門聯合出戰，快速響應市場需求；也可以是“小前端”式的子公司，以合資孵化形式引入領先同業的核心團隊，獨立于母公司，進行靈活決策、快速迭代的研發創新。
3.構建創新能力體系
以效益為導向、以項目為核心建立研發門控等管理體系，在不同階段對來自客戶和市場、技術和工藝等方面的風險進行分析和控制。除建設內部研發能力外，還需培養成熟的并購能力，隨時關注外部估值合適的技術標的，迅速通過并購實現創新延伸或突破。
數字化轉型是全球公認的發展熱點。麥肯錫在全球石油及化工行業的深厚業務經驗顯示，全面的數字化轉型能為企業帶來8%~13%的息稅前利潤提升，其中約60%來自大數據高階分析驅動優化所帶來的效益提升。
建設世界一流的數字化能力，需要開展全面的、可持續的數字化轉型。基于業務需求開發的數字化用例能給企業的帶來實實在在的經營效益提升。通過數字化轉型建立的業務、組織、技術運營系統能夠助力企業持續發展，三個方面的轉型相互配合，并輔以變革管理，可確保全方位數字化轉型的切實落地。
為了推動樹立世界一流的數字化制造業標桿，麥肯錫與世界經濟論壇合作制定了數字化燈塔工廠的評估標準。截至2022年4月，通過對全球近兩千家工廠進行評估和篩選，燈塔工廠成員總數達到了103家，其中37家位于中國，占全球燈塔工廠總數的1/3以上。
在這37家燈塔工廠中，19家為中國大陸的工廠，其余18家為跨國企業在華工廠，至今尚無一家中國石油化工企業。可見本土企業在其中所占比重相對較低，中國企業在建設世界一流數字化、智能化工廠等方面還有較大的提升空間。
對化工企業而言，數字化是一次變革轉型。和之前的三次科技革命（工業革命、電氣革命、計算機革命）一樣，數字化也是對現有企業管理和生產的賦能。如果脫離現有的生產運營，沒有做到以效益為導向，數字化轉型是不會取得成功的，只會淪為裝扮門面的“樣子工程”。企業領導者一定要清楚認識到，數字化本身并非彎道超車的靈丹妙藥，需要不斷打磨管理體系、夯實管理基礎，才能打下牢固的根基，取得數字化建設的成功。
過去50年間，極端天氣事件發生的頻率增加了約75倍。如果任由環境持續惡化，不但會給人們的生活造成諸多影響，也將給企業的生產經營帶來巨大風險。因此，各國政府和企業紛紛出臺政策或做出承諾，積極開展綠色轉型，降低溫室氣體排放，共同應對氣候變化帶來的挑戰。
作為能源消費大國，在“雙碳”目標提出后，我國能源轉型進程進一步加快。預計到2040年，非化石能源需求占一次能源的比重將達到42%左右。化工行業作為我國國民經濟的支柱產業之一，在“雙碳”目標新要求和能源轉型大趨勢的背景下，減排減碳、綠色發展的壓力驟增。結合國內外能源發展趨勢和行業轉型方向，中國化工企業可考慮以下三大發展思路：
建設世界一流的可持續發展能力和業務，中國企業可從三個方面入手：
1.針對新趨勢與新常態，結合企業自身情況，制定明確的綠色低碳愿景和減碳目標。厘清發展戰略布局，開展業務組合梳理，將減碳主題與企業戰略和業務轉型相關聯，制定減碳戰略規劃和推進路線圖，從而提前布局未來業態，平衡傳統業務和新興業務，實現平穩過渡。
2.規劃資產層面減碳措施，設計氣候風險應對方案，在業務運營層面做好轉型準備工作和落地推進工作。同時在供應鏈和財務金融方面開展綠色創新，結合企業的自身能力，力爭引領行業綠色低碳的外延創新和探索。如加大金融投資力度，利用企業風投（CVC）加速綠色創新領域的投資等。
3.開展綠色低碳的運營和管控模式轉型，提升低碳運營優化、低碳業務發掘和新建能力，調整組織結構，強化低碳綠色文化建設和行動宣貫，導入系統化流程和解決方案，為綠色低碳和能源轉型保駕護航。
綠色零碳轉型在技術、產業和政策上尚處于摸索和研究階段，諸多的不確定性也意味著更大的發展和創效潛力。在麥肯錫的幫助下，來自多個國家和地區的多家世界領先的油氣化工企業結合自身稟賦，探尋并確定了各自的綠色能源轉型和發展之路，明確了轉型愿景并啟動轉型，開始聚焦于引領下一輪高速發展。麥肯錫愿以國際視野和經驗為基礎，結合在國內近兩年的零碳轉型研究，與中國化工企業共同研討制定零碳發展和能源轉型愿景和路徑規劃，評估新形勢對中國化工企業核心資產的潛在影響，挖掘探索相關的新業務機會，并支持零碳及能源轉型相關業務新方向的投資論證和啟動，對零碳業務的實際運營推進提供端到端支撐，為公司設計、實施、優化可持續發展治理架構，從而全面助力和加速中國化工企業的可持續發展轉型。
要成為世界一流的行業領軍者，海外并購是中國企業必須邁過去的一道門檻。究其原因，完全依賴國內市場難以成為全球領先的企業，而中國企業通過海外并購獲取技術并分散風險是戰略需求。此外，疫情后中國企業的海外并購面臨有利的宏觀經濟和市場環境，并且只要所在行業不受監管限制，中國企業海外并購面臨的國內外監管就相對溫和。
但是，海外并購要取得成功，對于中國企業而言并非易事。跨國并購后的整合工作極其復雜，需要掃清經營觀念差異和文化沖突等深層次障礙，這對于缺乏相關經驗的企業頗具挑戰。麥肯錫研究了過去10多年中國企業完成的120多宗重大海外交易，從中總結出海外投資取得成功的兩大關鍵要素（見圖3）：一是令人信服的并購戰略和交易邏輯，二是規劃縝密且執行到位的并購后整合。
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跨境并購成功的關鍵在于，交易邏輯清晰明確且與收購方的企業戰略聯系緊密。交易達成后，制定全面且符合交易戰略目標的并購后整合計劃則對價值創造至關重要。如果用一句話概括世界一流的并購能力，那就是“以交易雙方均實現長期股東價值最大化為目標，找到交易邏輯與并購后整合方法之間的完美組合”。
中國企業在全球化的道路上，需采取“有中國特色的系統化并購”模式。該模式可實現雙重目的，一是堅持戰略定力和聚焦且不失決策靈活性，二是適當平衡內部能力與外部支持，確保高質量的交易執行。開展有中國特色的系統化并購，可采用以下五步法，確保持續獲得并有效捕捉并購機會：
A. 在并購藍圖中勾畫出交易輪廓，不必苛求細節；
B. 主動出擊，每年創建一份至少涵蓋50到100個潛在標的并購長名單；
C. 建立統一的評估標準，每年集中評估10到15個優選標的；
D. 對重點標的展開嚴格正式的盡職調查，著重論證價值創造邏輯與文化整合可行性；
E. 交易執行與整合規劃應并行、迭代推進，切忌為了完成交易而將二者割裂開來。
鋼鐵行業海外收購案例
中國某領先民營鋼鐵企業成功收購了一家具有150多年歷史的歐洲標志性鋼鐵制造商。
該標的公司專門生產工藝最先進的長材，客戶需求穩定，但受困于長期投資不足，未來發展受限，這是一個低估值的收購機會。
收購方則希望在并購后獲得強大的歐洲品牌資產，同時輸出中國的成功模式，在歐洲建立具有先進制造能力的橋頭堡。如此既可實現公司產品的多元化，還可復制中國的管理經營經驗來提升歐洲工廠的績效。
收購后，中國企業制定了明確的多步實施計劃，采用了漸進式/選擇性的整合方式，既保持了長材產品的市場領先地位，又將中國的成本紀律引至歐洲工廠。并購后兩年多，歐洲工廠已實現扭虧為盈。
海外并購工作相當艱巨，對于過往一直聚焦國內市場的中國公司而言尤其如此。不過，保持開放的心態，秉承企業的既定戰略目標，以價值創造為并購導向，從一些成本合理的中小型并購開始，循序漸進積累經驗，建構一套具有中國特色的系統化并購能力，可以有效幫助中國企業快速獲取海外市場份額，形成建設世界一流企業的巨大助力。同時，海外并購對于中國化工行業形成系統性產業整合能力、推進產業的優質發展、打造全球市場產業鏈都具有重大的戰略意義。
未來十年，中國企業要走的路，注定將與世界經濟的發展趨勢和中華民族的偉大復興保持同頻共振。站在百年變局的路口，中國化工企業應當有信心、有擔當、有方法，通過高質量發展夯實核心競爭力，建成世界一流企業，擴大全球影響力，把握國際市場機遇，在變革中砥礪前行。
文章來源：麥肯錫
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